思考を助けるツール


ちょっとしたツールを使うことで「視点」が変わったり、「思考」が飛躍的に進むことがあります。 頭のスイッチが切り替わる瞬間ですね。参考にしてください。



  環境分析     SWOT.3C+1.PEST.事業領域
  商品・事業分析     4P.STP.アンゾフ戦略マトリクス.PLC.PPM  
  プロセス分析     ビジネスシステム
  プロジェクト分析     WBS.ネットワーク図
  ジェイのヒント     ブレークスルーの着眼点

【1】 ビジネスシステム

付加価値を生み出す流れを時間軸でとらえたもの。 自社の商品・サービスを提供する流れだ。 商品・サービスの受け手である顧客の視点から各要素をとらえることが重要。 各プロセスやプロセスの流れの付加価値を確認した後に、

他社のプロセスと比較し、その差を埋め(強化・追加し)たり、削除したり、 抜いてどこかにその機能を任せたりなどの対策を行う。 何よりも重要なことは、相対的な強みがあれば、それを徹底的に強化することだ。


ビジネスプロセス図

【2】 SWOT分析

企業の環境を確認するもの。 図のように環境は、内部環境と外部環境に分類される。 外部環境のほとんどは自社でコントロールできない。


ある事柄を捉えて、S(強み)、W(弱み)、O(機会)、T(脅威) のどれに配置するかは慎重に検討する。 一見脅威と思えることが、考え方によっては機会として利用できるかもしれない。

  • 【S&O】積極化戦略。強みを生かして、機会を活用する。
  • 【S&T】差別化戦略。
  • 【W&O】弱点強化戦略。弱みは補完できないか。
  • 【W&T】防衛策。脅威を回避する方法はあるか。

SWOT分析図

【3】 3C+1

市場や顧客の変化、競合への対応、自社の状況を記入、把握する。 自社を「3C+1C」の視点で、課題を洗い出してみる。 そこからビジネス成功の鍵を見つけ出す。


  • 顧客 : Custmor
    顧客は誰だろうか?
    商品・サービスに満足しているだろうか?
    期待しているだろうか?
    規模・成長性・ニーズ・購買行動・構造変化など。
  • 自社 : Company
    計画、目標との乖離は?
    シェア・ブランドイメージ・技術力・販売力・経営資源など。
  • 競合 : Competitor
    優れた点は何か?
    寡占度・参入難易度(障壁)・価格競争・強さと弱さ・など。
  • 流通 : Chanel
    適切なチャネルだろうか?
    販路・協力者など。

顧客・市場については、マーケットの全体(規模や成長性)、 具体的な顧客イメージ(ニーズや購買行動など)の両面を捉えたほうがいい。 競合は、誰が本当の競争相手なのかを見極める必要がある。


3C+1C分析図

【4】 3S

市場・顧客(ニーズ)を選択し、競合と差別化し(どんな土俵で)、自社の資源を集中していく。
顧客との関係では、どんな価値を創造できるだろうか。
自社の内部では、そのためにどんなコストが生じ、どこまで食い止めることができるだろうか。
この価値と収益によって、実行内容が決められる。

選択(S)と網羅、差別化(S)と模倣、集中(S)と分散・拡大。
行動方針では、相反することを慎重に検討しなければならない。

3C分析図

【5】  WBS

ワーク・ブレイクダウン・ストラクチャ(Work Breakdown Structure)と読む。 プロジェクト管理の際に使う技法です。 プロジェクトで課題が設定されます。 通常、トップの意向、目的・ねらい、目標と各種の制約条件が存在します。

制約条件は、人(メンバー)・モノ(場所・機器・設備など)・予算・期限などです。 こういった内容をプロジェクト遂行の「方針」といいます。

方針を受けて、実行の為の計画作りをはじめます。 その際の一番重要な点は何をいつまでに、誰が実行するのかということです。 それを明らかにするのがこのWBSという技法です。 通常の手順を示します。

  1. メンバーでテーマについて方針を確認する。
  2. どんな作業があるかすべて列挙する。
  3. 列挙された作業項目をいくつかにグループ化する。
  4. グループの実行順番付けを行う。
  5. 各グループ内の項目について実行順番付けを行う。

4と5で、それぞれモレ、ヌケ、ダブリをチェックします。


グループは作業の大項目になり、その中の各項目は具体的な作業項目になります。 この内容を下の表のようなものに整理します。 WBSの作業としてはここまで。 この後実行計画を立案することになり、概ね次のような手順になります。

  1. プロジェクト計画表を作成する。(この表はガントチャートになる)
  2. 各項目の所要時間を見積もる。
  3. 計画表に見積もり所要時間をいれて、スケジュール化(ガントチャート)する。
  4. 各項目ごとに作業担当者アサインを行う。
  5. 作業展開ネットワーク図を作成する。
  6. クリティカルパスを認識する。
  7. 進捗をチェックする。(日、週、月)

【6】 ネットワーク図

プロジェクトなどを実行するとき、どんな作業をいつまでに行うのか、 個々の(WBSで明らかにされた)作業の前後関係を明らかにしたもの。 このような内容を表現したものにパート図がある。

パート図にはアロー型とフロー型があるが、今回紹介するのはフロー型になる。

開始(スタート)から終了(エンド)の間の作業項目をそれぞれ六角形に明示する。

事例は下図。


六角形で作業の概要を知る

六角形に明示される内容は、

  • 作業番号
  • 作業期間
  • 作業名称

六角形を使うことに特別意味はないが、個々の作業の進捗を一目で確認できる方法がある。 着手、20%終了、40%終了、60%終了、80%終了、終了という内容を確認できる。

それぞれの六角形のつながりを作って全体の流れ図(ネットワーク図)を書いていくことになる(事例は下図)。

六角形の作業の繋がり。ネットワーク図

【7】 4P分析

何を(製商品・サービス)、いくらで(価格)、どこで(流通)、どう売るか(販促・プロモーション)。 この4つの枠組みで効果的なマーケティングを考える。次の項目のSPT分析のプロセスを経て、 市場分析やターゲットを絞り込み、商品ポジショニングをしてこの4Pを使うことになる。


  • 製品
    種類・品質・デザイン・特徴・ブランド・パッケージ・サイズ・サービス・保証・返品など。
  • 価格
    希望価格・値引き・割引・優待条件・支払方法・支払期限・取引条件など。
  • 流通
    流通チャネル・販路・物流・通販・立地・在庫・配送・小売など。
  • プロモーション
    販売促進・広告宣伝・広報・セールスプロモーション・営業・販売管理など。

4p分析

【8】 STP分析

どこで、誰に売るのか。製品の差別化を検討する。
市場を分析し、ターゲットを絞り込み、どの製品を差別化するのか検討するときに使う。 その後4P分析をさらに検討する。4P分析との整合性を検討すること。


STP分析

【9】 アンゾフの戦略マトリクス

事業の成長の方向付けを行うときに用いる。
自社の強みや競争状態を把握し、マトリクス上で成功の可能性の高い方向を決める。


製品と市場の組み合わせで4つの戦略がある。アンゾフの戦略マトリクス図

【10】 PEST分析

事業活動に影響を与えるマクロな外部環境を4つの側面から分析する。
環境の変化は自社の事業に追い風になったり、逆風になったりする。 常にこの4つの側面が将来的にどんな変化を起こすのかウォッチしておくこと。 変化の後追いではなく、先手を打つ対策を整えていく上で大切である。


世の中の動きをウォッチ、先手を打って対策を整える。PEST分析

【11】 PLC(product life cycle)分析

ライフサイクルを考慮して、事業戦略やマーケティング戦略を検討するときに使う。
一般的な商品では、導入期・成長期・成熟期・衰退期の各ステージに分けて売上の時系列変化は図のようになる。 市場・競合、製商品の特徴によってそのカーブは異なり、戦略を変える必要がある。
現在自社の商品がこの図のカーブのどこなのかは、意外と判断は難しい。 自社、他社などの売上高・普及率などのグラフを書いてみるといい。 すべての商品が図のようなS字カー図を描くとは限らない。


自社の商品のプロダクトライフサイクルは?PLC分析。

【12】 PPM(product portfolio management)分析

複数の事業の状況を把握するときに使う。
市場成長率と相対的マーケットシェアから複数の事業を、図のように4つの象限のどの位置にあるのかを把握する。 どの事業に限られた経営資源を優先的に配分するのかを検討するときに使う。 それぞれの象限の今後の戦略は異なる。
市場成長率と相対的マーケットシェアをピックアップするときに、難しいのは対象とする事業の定義だ。 例えば、食について「中食」市場と見るのか、「惣菜」市場と見るのかでは、成長率・相対シェアは大きく変わる。 また、それぞれの事業を全く別なものとしてみると、事業間のシナジー(相乗効果)を見落とすことになる。

複数事業の現状を把握するために。問題児の事業は?。PPM分析

  • 花形
  • 現在の稼ぎ頭。市場が成熟していくと「金のなる木」に移動する。
  • 金のなる木
  • 伸びはないが楽に利益が確保できる。市場がなくなるまで稼ぐ。
  • 問題児
  • 積極的に投資をし、将来は「花形」に持っていくべき事業。
  • 負け犬
  • 利益が出なくなるまで搾り取る。その後、撤退や売却を検討する。



【13】 事業領域(domain)分析

どんな事業領域(ドメイン)で自社に複数あるどの事業を展開するのか。ドメインは企業の活動範囲、生存領域のことと言ってよい。
ドメインの要素と挙げられるのは、市場ニーズ・顧客層・独自の能力だ。
市場ニーズと顧客層については、市場の環境要因として、需要と競争が上げられる。
市場ニーズと独自能力については、経営資源要因として、ニーズに対応する各種能力が上げられる。
戦略ターゲットは、ニーズと顧客層で絞り込まれることになる。
どんな市場ニーズを持つ顧客層にどんな独自能力で該当する商品・サービスを提供していくのか。
別途解説を「日経記事に学ぶビジネスモデル」の 「ビジネスモデル革新のために」に掲載しています。

企業の活動する事業領域とは具体的にはどう説明できるだろうか


【14】 ジェイのヒント:ブレイクスルーの着眼点

ジェイ・エイブラハムはブレイクスルーのために、 思考の焦点を次のような観点に合わせて、 実現アイデアをまとめ上げるべきであると言っています。

まず、売上を決める方程式は次のとおりです。

売上高=顧客数×購買単価×購入頻度
         =新規顧客数の増加対策×顧客購買単価の増加対策×リピート数の増加対策


自分の事業に成果をもたらす具体策は、 上記の3つの視点と下記の12の観点から自らが編み出すほかにありません。


  1. あらゆる状況で、常に秘められたチャンスは何か見つけ出す。
  2. 少なくとも三ヶ月に一度、あなたのビジネスや雇い主のために、現金の入る儲けを見つけるように心がける。
  3. 自分の取る行動や決断のすべてが最大の成功をもたらすように考える。
  4. 一つのアイデア源だけでなく、複数のアイデアを生み出す流れをもとに、ビジネスのブレイクスルーの土台を築く 。
  5. あなたがブレイクスルーで目標とすることの一つは、常にあなたやあなたの製品が特別で他とは違い、クライアントから見て利点が多いようにすることである。
  6. クライアントのために多くの価値や富を作り出せれば出せるほど、そのブレイクスルーの威力は大きい。
  7. ブレイクスルーの目的は、あなたが力を入れる活動や投資、時間、労力、チャンス、エネルギーのすべにおいて、個人や組織の影響力を最大にするよう、ビジネスを支援することである。
  8. ブレイクスルーは、あなたの精神構造の似た業界外の成功志向の人々と行うネットワーキング、ブレーンストーミング、マスターマインディングの量に、直接的に比例して増加する。
  9. ブレイクスルーをつくり出すうえで、あなたの目標はアイデアを利用して他人のためにもっと価値をつくり出すことである。
  10. ブレイクスルーは成長の思考を促進する。
  11. 成長思考の趣旨とブレイクスルーは手を携えている。
  12. 最善のブレイクスルーは相手側のリスクや抵抗を取り去ることである。そうすれば、ノーよりもイエスと応えるほうが楽になる。

他分野や他業界の具体的な成功例を理解し、利用し、 その理念や方法をあなたのビジネス状況に取り入れ、馴染ませることで、革新的な方法論が生まれると、彼は力説しています。


「ブレイクスルーとは、何かをする際に型破りなほど斬新で、卓抜で、刺激的なやり方を言う。 それぞれの領域で劇的な改善をもたらし、あなたをもっと強力に、効率的に、生産的にしてくれる。 そしてクライアントにとっても、より価値と刺激に溢れたビジネスと感じられるものになるのだ。 ブレイクスルーを実現することによって、独自の貴重品へと生まれ変わるのだ」 (ジェイ・エイブラハム)




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